講義ノート

コトラーの競争地位戦略;リーダー、チャレンジャー、ニッチャー、フォロワーそれぞれの戦略

コトラーの競争地位戦略とは何か

コトラーの競争地位戦略とは、フィリップ・コトラーが提唱したマーケティング理論の一つで、競争優位を得るポジショニングを明確にすることで、自社製品の売り上げと市場占有率の向上を図るための戦略的考え方です。

この理論は業界における市場競争が厳しくなる中、企業がどのようにして競争力を持続させ、さらには顧客に対する価値を提供し続けるかを解説しています。

マーケティング理論のランドマーク

コトラーの競争地位戦略の理論は、マーケティング理論のランドマークとして広く認知されています。この理論は、企業が各々の商売競争で優位な立場を獲得するための戦略策定に大いに役立つもので、市場リーダー、マーケットチャレンジャー、マーケットフォロワー、マーケットニッチャーの4つの競争地位に分け、それぞれに対する適切な戦略を提言しています。

リーダー
(Market Leader)
市場で最も大きなシェアを持つ企業。リーダーは業界の基準を設定し、新製品や価格戦略を導入することで他社に影響を与える。リーダーは競合他社からの攻撃を防ぐ戦略も必要。
チャレンジャー
(Market Challenger)
市場リーダーに次ぐ地位にいる企業。チャレンジャーは積極的に市場シェアを拡大しようとし、リーダーに挑戦する戦略を採ることが多い。製品改良やマーケティング戦略で差別化を図る。
フォロワー
(Market Follower)
これらの企業はリーダーやチャレンジャーに続く存在で、リスクを最小限に抑えつつ安定した市場シェアを維持する戦略を採る。独自の製品開発よりも、既存の成功した製品や戦略を模倣する。
ニッチャー
(Nicher)
特定の小規模な市場に特化した企業。ニッチャーはその特定のセグメントで高い専門性や独自性を持ち、大手企業が無視するような小さな市場で成功を収める。
コトラーの競争地位戦略

また、この理論は企業が自社の位置を明確に理解し、他社との差別化を図るために重要な道具となっており、マーケティング活動の効果を最大化するための一助となるのです。

マーケティング理論の中でも、このコトラーの競争地位戦略はその実践性と普遍性から、多くの企業にとって重要な指導原則となっています。

実用的な視点からの定義

コトラーの競争地位戦略の理論は、企業の競争優位を提供し、それにより混沌とした市場での生存戦略を明瞭にするものです。

企業が市場の王者(リーダー)であるか、次席(チャレンジャー)であるか、あるいは追随者(フォロワー)であるか、あるいは特定の小規模市場(ニッチ)を狙う立場にあるか、といった自社の位置を理解することで、適切な戦略を策定します。

そして、これらの競争地位に応じた戦略を立てることで、自社の製品やサービスが、競争相手と比較してどのような優位性を持ち、どのような価値を顧客に提供できるのかを明確にします。

これが、実用的な視点から見たコトラーの競争地位戦略と言えるでしょう。

効果的な適用例とその効果

コトラーの競争地位戦略が効果的に適用された例について考えてみます。

近年、スポーツウエア製造業界ではアディダスがコトラーの競争地位戦略をうまく適用しているようにみえます。アディダスは、自らを「マーケットチャレンジャー」と位置づけ、リーダーであるナイキに挑戦する戦略を採っています。

これにより、積極的な商品開発とマーケティング戦略により、アディダスは市場シェアを獲得しており、加えてブランドの強化にもつながっています。これは、コトラーの競争地位戦略が企業の競争力強化やブランドイメージの統一に寄与する実践的な事例と言えるでしょう。

競争地位戦略が適切に適用されれば、マーケティング活動の効果を最大化し、企業の成長に大いに貢献します。

競争地位戦略の4種類の詳細

市場リーダー、チャレンジャー、フォロワー、ニッチャーという4つの地位に応じた戦略について、詳しく見ていきます。

市場リーダーの戦略

市場リーダーとは、その市場において最も大きなシェアを有している企業を指します。その立場から、他の競争力を超越し、市場を引っ張っていく役割が求められます。

市場リーダーの主な戦略は、既存のシェアを守り、さらに市場全体を成長させることにあります。これには「防衛戦略」「攻撃戦略」「成熟戦略」があります。

防衛戦略競合他社からシェアを奪われないように製品やサービスの品質を保つ
攻撃戦略社会の変化に対応し、新たなニーズを開拓する
成熟戦略市場が成熟した段階での利益確保を重視する

チャレンジャーの戦略

チャレンジャーの企業とは市場リーダーに次ぐ位置づけで、リーダーの座を奪うために活動している企業を指します。チャレンジャーの戦略の目標は、市場リーダーからシェアを奪取することです。

具体的な手段としては「直接攻撃」「側面攻撃」「包囲攻撃」があります。

直接攻撃リーダーの弱点を攻める
側面攻撃リーダーが無視している市場で成果を上げる
包囲攻撃リーダーが集中していない分野で成功する

このように、チャレンジャーの戦略はリーダーの弱点を突くことが重要です。

フォロワーの戦略

フォロワーは、リーダーや挑戦者に次ぐ市場の地位を持つ企業を指します。

フォロワーの戦略の主要な目標は、市場リーダーやチャレンジャーとの間に適切な距離を保つことです。それにより、自社のリスクを最小化し、一定の利益を確保するのが主な目的となります。

既存の製品の改良や廉価版の提供など、既存の市場ニーズを満たすことに注力します。

ニッチャーの戦略

ニッチャーというのは、特定の小規模な市場における需給ギャップを埋める形で事業を展開する企業を指します。

ニッチャーの戦略は、「限定化戦略」を中心に進められます。大手企業が手がけていない特定のニーズを捉え、そのニーズに対応する製品やサービスを提供することで、その市場のリーダーとなる可能性があるからです。

ニッチ市場で成功を収めるには、消費者の未満足ニーズを具体的に理解し、それに応える高品質な製品やサービスを提供することが重要となります。

コトラーの競争戦略におけるQ&A

自社はチャレンジャーとなるべきか、ニッチャーとなるべきか?

リーダーでない中堅企業の多くは、自社がチャレンジャー(挑戦者)となるべきか、ニッチャー(ニッチ市場を狙う企業)となるべきか判断を要します。その際には、以下の要素を考慮することが重要です。

市場の規模と成長性

  • 市場が大きく、成長している場合、チャレンジャーとして市場リーダーに挑戦する機会があります。
  • 小規模または特定のセグメントに限定された市場では、ニッチャーとして特化する方が効果的かもしれません。

資源と能力

  • 資金、技術、人材などの豊富な資源を持っている場合、チャレンジャーとして競争に参加することが可能です。
  • 資源が限られている場合は、ニッチ市場での専門性を追求する方が現実的です。

競争環境

  • 競争が激しい市場では、大手企業と直接競合するよりもニッチ市場で差別化を図る方が賢明な場合があります。
  • 競争が比較的少ない市場や、市場リーダーが弱点を持っている場合は、チャレンジャーとして市場に参入する機会があります。

リスク許容度

  • チャレンジャーとして市場に参入することは高いリスクを伴いますが、成功した場合のリターンも大きいです。
  • ニッチャーとしての戦略は、リスクが比較的低く、安定した成長を目指すことができます。

独自性と差別化

  • 独自の製品やサービスを持っている場合、それを活かしてニッチ市場でのリーダーシップを目指すことができます。
  • 広範な市場での差別化が可能であれば、チャレンジャーとしてのポジションを取ることも考えられます。

長期的なビジョンと戦略

  • 会社の長期的な目標と戦略に基づいて、どちらのアプローチが適しているかを判断します。

最終的には、これらの要素を総合的に分析し、自社の状況に最も適した戦略を選択することが重要です。また、市場の変化に応じて戦略を柔軟に調整する必要があります。

自社はフォロワーとなるべきか、ニッチャーとなるべきか?

リーダーでなく、チャレンジャーとなるほどのリソースがない中堅中小企業の多くは、フォロワー(追随者)として生き残るべきか、ニッチャー(ニッチ市場を狙う企業)として特化するかを判断する必要があります。その際には、以下の要素を考慮することが重要です。

市場の特性と需要

  • 市場が成熟しており、既存の製品やサービスに対する需要が高い場合、フォロワーとして成功する可能性があります。
  • 特定のセグメントや未開拓のニーズが存在する場合、ニッチャーとして特化することが有効です。

自社の強みとコアコンピタンス

  • 既存の市場プレイヤーと競合できる技術、製造能力、マーケティングスキルを持っている場合、フォロワー戦略が適しているかもしれません。
  • 特定の技術や知識があり、それを活かせるニッチ市場がある場合は、ニッチャーとしての戦略が良いでしょう。

競争環境

  • 市場に強力なリーダーが存在し、その製品やサービスを模倣または改良して市場シェアを獲得できる場合、フォロワーとして参入することが考えられます。
  • 競争が激しい市場では、ニッチャーとして独自のポジショニングを見つけることが有効です。

リスクと投資

  • フォロワー戦略は、市場リスクが比較的低いが、競争が激しいため、大きな投資が必要になることがあります。
  • ニッチャー戦略は、より限定された市場をターゲットにするため、リスクは低いが、市場規模も小さくなります。

市場の飽和度

  • 市場が飽和している場合、フォロワーとしての参入は困難ですが、ニッチ市場ではまだ機会があるかもしれません。

長期的なビジョン

  • 会社の長期的な目標とビジョンに基づいて、どちらの戦略が適しているかを検討します。

どちらの戦略を選択するかは、自社の強み、市場の状況、競争環境、そして長期的な目標に基づいて決定することが重要です。

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猿樂 昌之

猿樂 昌之

猿樂事務所(同 つむぐ人たち)の代表です。金融機関向け研修での補足情報や経営の知見を発信しております。よろしければSNSをフォローください。

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