講義ノート

マネジリアル・グリッド理論;人間への関心と業績への関心

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マネジリアル・グリッド理論とは

マネジリアル・グリッド理論は、リーダーの考え方や行動の傾向を分類するための理論で、1964年にテキサス大学のブレイク氏とムートン氏によって提唱されました。

この理論は、「人間への関心」と「業績への関心」という2つの軸でリーダーのスタイルを評価します。それぞれの軸は9段階に分けられ、計81の格子(グリッド)でリーダーシップの類型を示します。典型的な5つのリーダーシップ類型には、以下のようなものがあります

人情型理想的
中道型
放任型仕事中心型
  1. 1・1型(放任型リーダー): 生産にも人間にも無関心なリーダー。
  2. 1・9型(人情型リーダー): 生産を犠牲にしても人間への関心が高いリーダー。
  3. 9・1型(仕事中心型リーダー): 業績に重点を置き、人間関係は二次的なリーダー。
  4. 9・9型(理想型リーダー): 人間への関心と業績への関心の両方が高い、理想的なリーダー。
  5. 5・5型(中道型リーダー): 人間と業績の間でバランスを取るリーダー。

この理論は、リーダーの自己分析を通じて理想的なリーダーに近づくためのヒントを提供し、リーダーシップ育成手法の一部として用いられます。

リーダーの関心をその行動から評価する

人間への関心の高いリーダーの行動例

  1. 従業員の個人的な発展と幸福に投資する: 職員のキャリアプランや個人的な目標に注意を払い、成長の機会を提供する。
  2. オープンで支援的なコミュニケーションを促進する: 定期的にフィードバックを提供し、職員の意見や懸念を聞くための時間を設ける。
  3. チームの士気と団結力を高める: チームイベントや共有活動を通じて、社員間の関係構築を促進する。

人間への関心の低いリーダーの行動例

  1. 従業員の個人的な問題やニーズを無視する: 個人的な問題が業務に影響を与えていても、それを解決するための支援を提供しない。
  2. コミュニケーションの欠如: 従業員との定期的な対話やフィードバックの機会を提供しない。
  3. 個人的な成長の機会を提供しない: 従業員のスキル向上やキャリア発展に対して無関心。

業績への関心の高いリーダーの行動例

  1. 明確な目標と期待を設定する: チームや個人に対して具体的な業績目標を設定し、それを達成するための期待を明確にする。
  2. 結果に基づいて評価し、報酬する: 業績の達成度に応じて報酬や昇進を行う。
  3. 効率と生産性の改善に焦点を当てる: プロセスの改善や新技術の導入を通じて、作業効率と生産性を高める。

業績への関心の低いリーダーの行動例

  1. 目標設定や期待値の曖昧さ: 明確な業績目標や期待を設定せず、従業員が自己裁量に任される状態。
  2. 業績に基づく評価の欠如: 成果に基づく評価や報酬体系がないため、高い業績を上げる動機付けが不足。
  3. 生産性の向上への取り組み不足: 効率や生産性を向上させるための具体的な施策や技術投資を行わない。

中道型リーダーでい続けてもいいか

中道型リーダー(マネジリアル・グリッド理論の5・5型)でいることには、特定の文脈や状況では有効ですが、いくつかの問題点も存在します。

組織の強化の視点からの問題点

  1. 適応性の欠如: 中道型リーダーはバランスを取ることに集中するため、急速に変化する市場や組織内のダイナミクスに対応する際に柔軟性を欠くことがあります。これにより、組織は新しい機会を活用するのが難しくなることがあります。
  2. イノベーションの制限: 中庸を保つ傾向があるため、リスクを取ることや革新的なアイデアを推進することに消極的になる可能性があります。これにより、組織の創造性とイノベーションが制限される可能性があります。
  3. リーダーシップの明確さの欠如: 業績と人間関係の間で常にバランスを取ろうとすることは、時には明確な方向性や強いリーダーシップの不足につながることがあります。

リーダー本人のキャリアアップの視点からの問題点

  1. 成長の限界: 中道型リーダーはしばしば安定した管理スタイルに留まるため、新しいリーダーシップの技能や経験を積む機会が限られることがあります。これにより、キャリアの成長や進展に制約が生じる可能性があります。
  2. 影響力の制限: 他のリーダーシップスタイルと比べて、中道型リーダーは組織内外での影響力を最大化するのが難しい場合があります。強いビジョンを持ち、積極的に変化を推進するリーダーの方が、しばしばより大きな影響力を持つことができます。
  3. リーダーシップの多様性の欠如: 中道型リーダーは一定の状況で有効ですが、異なる状況やチームに適応するためには、リーダーシップスタイルの幅を広げることが必要です。

中道型リーダーから理想的リーダーへ

中道型リーダーが理想的なリーダー(マネジリアル・グリッド理論の9・9型)へと成長するためには、特定の経験と能力開発が必要です。

  1. 戦略的思考力の強化: 組織の長期的な目標とビジョンに基づいた意思決定を行う能力を高める。これには、市場動向の理解、競争分析、内部の強みと弱みの評価が含まれます。
  2. コミュニケーションスキルの向上: 効果的なコミュニケーションを通じて、チームの士気を高め、組織のビジョンと目標を明確に伝える能力を強化する。
  3. 感情知能(EQ)の開発: EQは、自己認識、自己管理、社会的認識、関係管理に関連しています。高いEQを持つリーダーは、従業員のニーズと感情を理解し、適切に反応することができます。
  4. チームビルディングとモチベーションのスキル: チームの団結力を高め、個々の従業員が最大限のパフォーマンスを発揮できるようにするためのスキルを開発します。
  5. 変化管理の能力: 組織や市場の変化に迅速かつ効果的に対応する能力。これには、変化への適応、チームを新しい方向に導く能力が含まれます。
  6. 問題解決能力と意思決定のスキル: 複雑な問題を効果的に解決し、タイムリーかつ効果的な意思決定を行う能力。
  7. 組織内外での多様な経験: 異なる部門やプロジェクトでの経験、または異文化間の交流を通じて、多様な視点を獲得し、理解を深める。

このようなスキルと経験は、トレーニングプログラム、メンタリング、コーチング、実践的なリーダーシップの機会を通じて開発することができます。

また、自己反省とフィードバックを積極的に受け入れ、継続的に学び、成長する姿勢が重要です。

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猿樂 昌之

猿樂 昌之

猿樂事務所(同 つむぐ人たち)の代表です。金融機関向け研修での補足情報や経営の知見を発信しております。よろしければSNSをフォローください。

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